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卓越绩效模式的背景
1987年美国通过一项质量提高法,设立【美国波多里奇国家质量奖】,并制定一套评价准则用于评审表现卓越的标杆组织,这套准则就是后来广泛流传和应用的【卓越绩效模式】。它是一套以顾客为导向、追求卓越绩效的管理理念和准则。它不是目标,而是提供一种卓越组织的评价方法。当然,这里所说的“质量”不仅指产品和服务本身的质量,而是扩展到组织经营管理各方面的整体质量,也就是“大质量”概念。
【卓越绩效模式】框架图如下,主要由领导、战略、顾客、测量分析和知识管理、员工、运营、结果七大系统组成,每个系统都有详细的要求。【美国波多里奇国家质量奖】设立后,每年虽然只有几家企业获得该奖,但申报该奖的企业却上百家,而且百万家企业按照波多里奇质量奖标准进行自我评价与改善。美国企业和其它组织被美国政府授予“国家质量奖”时,都由总统亲自批准颁布。美国波多里奇国家质量奖标准在提高组织的业绩,改进组织整体效率,促进美国各类组织相互交流并分享最佳经营管理实践等方面发挥了重要的作用。
2019美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则框架图
三十多年来,【卓越绩效模式】得到了美国企业界、非盈利业和管理界的公认,该模式适用于企业、政府部门和事业单位、医院和学校。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施,其中施乐公司、通用公司、微软公司、波音公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是曾经运用【卓越绩效模式】取得出色经营结果的典范。根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果:应用美国波多里奇国家质量奖标准,收益与成本比率保守估计为207∶1。
【卓越绩效模式】现已成为一种世界级企业成功的管理模式,其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动,追求卓越的经营绩效。目前,世界上八十多个国家和地区引进【卓越绩效模式】作为本国或本地区的质量奖标准。
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卓越绩效模式在中国的发展
当前,我国企业都面临着全新的市场竞争环境,虽然大多数国内企业都已获得了各类质量体系认证,如 ISO9001、ISO14001、OHSAS18001、TS16949等,但是如何进一步系统化提高企业经营管理水平,从而在激烈的市场竞争中取胜,是摆在广大企业面前的现实问题。
【卓越绩效模式】是世界级成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法,也是国内企业在新形势下经营管理的努力方向。2001年起,中国质量协会在研究借鉴【卓越绩效模式】成功实践的基础上,启动了全国质量奖评审,每年召开一次追求卓越的大会,致力于在国内企业普及推广【卓越绩效模式】的先进理念和管理方法,促进企业不断提高竞争力进而取得出色的经营绩效。
2004年,深圳市再次发挥创新引领作用,在全国率先设立深圳市市长质量奖,直接采用【美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则】评选出卓越企业,授予深圳市市长质量奖荣誉称号并颁发奖金、奖杯,华为公司就是当年获奖的唯一企业。同年,我国制定并颁布了国家标准——【卓越绩效评价准则】(GB/T 19580)和【卓越绩效评价准则实施指南】(GB/Z 19579),用以指导企业提升整体经营管理水平,激励和引导企业追求卓越经营,增强企业乃至国家整体竞争力。对于一个企业如何追求卓越,该准则提供了评价标准,企业可以采用这种整合化的现代管理的理念和方法,不断评价和改善自己的管理业绩,从而走向卓越。
我国卓越绩效评价准则框架图
在深圳市市长质量奖的示范效应下,各省市纷纷设立政府质量奖作为质量强省(市、区)的重要抓手。目前,全国共有20多个省、自治区、直辖市设立了省级政府质量奖,100多个市(州)设立了地市级政府质量奖,评审标准就是【卓越绩效评价准则】。2013年中国政府正式设立了中国质量奖,每两年评选一次,当年仅海尔集团和中国航天科技集团获得首届中国质量奖。至此,我国建立了国家级、省级、地市级政府质量奖评价体系,形成了广泛鼓励企业实施卓越绩效模式的管理热潮。
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卓越绩效模式的应用
最近十多年来,本人也从事卓越绩效模式的研究、培训和咨询,辅导众多企业获得了全国质量奖和各地政府质量奖,并且担任多个省市质量奖的培训导师和评审专家。在实践中,深深体会到众多企业引进卓越绩效模式前决心很大且期望很高,但是经过几个月的标准简单培训、推行或质量奖申报评审过程后,就少有人再关心这个体系如何持续贯彻下去了。随后,不少企业开始怀疑卓越绩效模式的价值,或认为这个体系要求太高而不适合本企业。
根据本人多年辅导实施卓越绩效模式的经验,企业需要建立“评价、改进、创新、分享、创奖”的学习循环,即根据卓越绩效模式开展全面评价,找到改进和创新的机会并排出优先次序,配置资源予以实施,获得一定成效后在企业内部分享、推广,并通过申报各级质量奖检验管理成熟度水平,然后再实施新一轮的“学习循环”。这样企业才能在持续的改善提升中管理成熟度逐渐提高,从而有机会迈向卓越,并获得各级政府质量奖。
文末有卓越绩效模式导入的主要服务项目,如您有相关需求可以留言咨询。
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